Point de vue sur les activités de service !

Ces environnements sont régulièrement
caractérisés par l’absence :

– De visibilité sur la charge de travail.
– De mesures de performance appropriables.
– De conscience des contraintes des clients
   et fournisseurs internes.
– De règles d’arbitrages.
– D’indicateurs de pilotage.
–  …

L’organisation de l’activité journalière reste à « haut degré de liberté », le traitement de l’information relevant d’une gestion très personnelle du collaborateur.

Combien de flux d’activités reposent sur une information rendue difficilement pilotable ?

Que dire aussi des rôles et responsabilités dans un espace fonctionnant toujours en « mode cloisonné » ?
Sans parler des objectifs et des logiques de rémunération souvent contradictoires … Quant au développement du modèle d’organisation unipersonnelle, il touche aussi ses propres limites, celles de l’exclusivité de la gestion de portefeuille au niveau d’un seul et même collaborateur.

Donner du sens au virage à amorcer, revient à donner au collaborateur un nouveau pouvoir de contribution à la performance, au travers de processus structurés d’équipe afin de :

– Partager l’évaluation des charges de travail.
– Définir le rythme de la journée sur la base d’une séquence.
– Prendre des décisions sur des horizons courts.
– Adapter les capacités de réponse en fonction des priorités
   et des ressources.

Ceci en favorisant les réflexes par un management visuel approprié.

Aussi portées par la nécessité d’améliorer l’efficacité opérationnelle du système, les pistes d’amélioration doivent favoriser des solutions d’organisation participatives visant à :

– Calibrer les différents temps d’attente.
– Piloter les flux d’information.
– Aligner les intérêts individuels sur l’intérêt collectif.
– Favoriser des règles de gestion collaboratives
   aux interfaces,
– Et structurer des initiatives de réduction du temps
   de cycle global.

Telles sont les directions de la transformation positive …